Leistungsaufträge, Globalbudgets, Wirkungsindikatoren, Input-Output, best practice, Kennziffernsteuerung, Kosten und Nutzen, Zielvereinbarungen, accountability, Effizienz- und Effektivitätsmessgrössen, Humankapital, Produktionsfaktoren, Leistungserbringungs- prozesse, Controlling, corporate identity, Wettbewerb und nicht zuletzt Management: Wer sich bei diesen Begriffen in der Welt der Privatunternehmen wähnt, liegt nur teilweise richtig. Solche Ausdrücke finden sich seit mittlerweile zwei Jahrzehnten auch in den Diskursen und Praktiken von Universitäten, Schulen, Spitälern und anderen öffentlichen Einrichtungen.
Intuitiv scheint diese Entwicklung gerade an den als verstaubt verschrienen Universitäten besonders eigentümlich: zumindest dort könnten manifeste Widerstände gegen einen solchen betriebswirtschaftlichen Jargon erwartet werden. Tatsächlich gab es auch – wie das Fallbeispiel Bern zeigt – organisationsinternen Widerstand gegen die Reformen der Universitätssteuerung, die in den 1990er Jahre lanciert wurden. Eine genauere Betrachtung belegt jedoch, dass es sich dabei in erster Linie um Widerstand gegen Mittelkürzungen in der eigenen Disziplin oder am eigenen Institut handelte. Dabei war es gerade ein Versprechen der New Public Manager, dass die Reformen nicht mehr durch Kürzung finanzieller Mittel begleitet würden, sondern dass eine Steigerung der »Produktivität« durch Etablierung von »Managementinformationssystemen« und »Kennziffernsteuerung« auf allen Stufen der Universität erreicht werden solle. Diese Neuerungen wurden über die Jahre hinweg schrittweise eingeführt und blieben quasi unbemerkt. Widerstand dagegen kam erst zu dem Zeitpunkt auf, als sich bereits alle mit den neuen Praktiken und Diskursen abgefunden hatten. Dieser vermeintliche Konsens kam auch dadurch zustande, dass die New Public Manager ihre Absichten durch Nicht-Verwendung des Begriffs Management in öffentlichen Dokumenten zu verschleiern versuchten.
Die Universität Bern ist mittlerweile auf eine Grösse und Heterogenität angewachsen, dass jeder Versuch zur Etablierung eines Gefühls von Zusammengehörigkeit im Rahmen einer corporate identity unweigerlich scheitert. Die meisten Universitätsangehörigen wissen nichts von den wissenschaftlichen Arbeiten ihrer Mitarbeitenden, ausgenommen jener in ihrer unmittelbaren – räumlichen wie wissenschaftlichen – Umgebung. Was über Identität nicht gelingen kann, wird deshalb über Indikatorensteuerung, Leistungsvergleiche, Märkte, inszenierte Wettbewerbe sowie den Verwaltungskörper versucht. Um Ungleiches vergleichen zu können, muss – aller Versprechen von qualitativen Indikatoren zum Trotz – auf quantitative Vergleichsmassstäbe zurückgegriffen werden. In diesem Vergleichsdispositiv materialisieren sich die politischen Forderungen des New Public Management Diskurses nach Transparenz, Effizienz und Effektivität. Was als »unternehmerische Autonomie« in den Diskurs eingeführt wurde, entpuppt sich letztlich als Neuauflage jener überwunden geglaubten Planbürokratie, die alles und jeden zu erfassen, kategorisieren und visualisieren versucht. Die Vorstellung, das Politische verschwinde mit Leistungsmessung und Wettbewerben aus der Universität, basiert auf einem betriebswirtschaftlichen Mythos und erweist sich als unzutreffend. Es sind strategische und damit eminent politische Entscheidungen, was gemessen wird, welche Kategorien verwendet werden, was auf- und ausgebaut und was gestrichen werden soll – ob es sich dabei um Disziplinen, Professuren oder Segmente handelt.